Прежде всего, давайте разберемся с тем, что же значит: эффект Франкенштейна. Попробуйте себе представить ситуацию, когда компании для того, чтобы повысить свою конкурентноспособность, необходимо создать новое рабочее место, причем такое, какого еще не было в этой организации, то есть внутренних экспертов, которые бы профессионально могли провести собеседование на предмет обладания необходимыми знаниями тоже нет. Можно, конечно, использовать чужой опыт, но у всех есть своя специфика и можно запросто ошибиться, если требования к должности банально скопировать из интернета или последовать советам людей, не имеющих знаний всех нюансов.

В результате такой работы часто может получиться гремучая смесь представлений руководителей компании о том, как все должно быть, представлений тех, к кому они обращались за советом, умноженное на величину искажений при передаче информации, да еще и принятый сотрудник пользуется своим собственным опытом, который может не вполне подходить под специфику компании.

Например, в одной компании – менеджер продаж – это тот, кто делает в основном «холодные» звонки, в другой – тот, кто преимущественно ездит на встречи, причем в самые дальние регионы, в третьей – тот, кто занимается отгрузкой товара по заказам, но во всех трех случаях к менеджерам будут предъявляться сходные требования: коммуникабельность, ответственность, активность, умение вести переговоры и т.д., в то время, как в первом случае человек должен быть стрессоустойчивым и усидчивым, во втором – мобильным и с «непробиваемой печенью», а в третьем – исполнительным и дотошным.

В результате недостаточно четкого описания новой должности иногда в компаниях появляются универсалы а ля «продажник-маркетолог» или «секретарь-кадровик-кладовщик-логист» – эдакие Франкенштейны, причем неоднозначное понимание сотрудником и руководителем функций должности приводит к постоянным конфликтам.

Для того, чтобы однозначно определить, какие требования должны выдвигаться к должности, необходимо составить ее профиль. Профиль должности обычно содержит: положение должности в оргструктуре, структуру функций, профиль профессиональный компетенций, личностный профиль сотрудника, формальные требования.

Формирования профиля должности – достаточно трудоемкая процедура, тем более, что если данной должности в компании еще не было и смутные пожелания руководителя можно сформулировать «иди туда, не знаю куда, приведи того, не знаю кого». Разумеется, это утрированно, но на своей практике я неимоверное количество раз сталкивался с работой принципа «гладко было на бумаге, да забыли про овраги».
Существенно может упростить ситуацию использование продуктного анализа. Продукт – это нечто законченное, что можно передать другому и получить в обмен деньги или поддержку. Любая организация производит продукт: новые машины, прочные дома или людей, довольных полученными услугами.

Если для клиентов этот продукт представляет ценность, то такая организация не имеет шансов быть неуспешной. Суть продуктного анализа состоит в том, для получения итогового ценного конечного продукта организации необходимо произвести продукты, его составляющие. Например, для того, чтобы произвести ценный конечный продукт: вкусный горячий хлеб, необходимо произвести не менее ценные подпродукты, его составляющие: мука, доставленная на склад, замешанное тесто, выпеченный хлеб, доставленный в магазин хлеб. Главный нюанс состоит в том, что формулируется не действия, направленные на создание ценности, а итог этих действий – результат.

В каждой из компаний существует подобная последовательность создания потребительской ценности и каждый сотрудник должен ее добавлять на своем участке. Если мы будем подходить не к тому, что должен делать человек на своем рабочем месте, а к тому, что он должен на нем производить, какой продукт представлять компании, все становится резко проще. Например, продукт маркетолога может быть описан как «поток клиентов, обратившихся в компанию», а менеджера по продажам как «клиент, который удовлетворен предложенным товаром».

Насколько необходим тот или иной продукт для компании – вопрос к топ-менеджерам. Например, при анализе компании для одного из наших клиентов, оказалось, что один из главнейших мотивов потребления его клиентов – широкий ассортимент продукции в каждом ценовом сегменте. Компания занимается изготовлением ювелирных изделий. Для того, чтобы обеспечить данный ассортимент, собственно и был необходим новый сотрудник. 
Первоначально его обозначили как «дизайнер». Что ассоциируется обычно с дизайнерами? Странная внешность, творческая нестабильность: муза может не прилететь и крайне сложный для управления человек, который мыслит нестандартно, что может привести как к большому успеху, так и к большим проблемам.

Что требовалось руководителю от дизайнера? Необходимо, чтобы он изготавливал эскизы изделий, которые бы продавались, а не просто бы креативил и предоставлял на выбор 10 разных вариантов. Итак, продукты данной должности звучали как: дизайны ювелирных изделий в каждом ценовом сегменте; проданные ювелирные изделия в каждом ценовом сегменте.

После того, как был сформулированы продукты должности, было использовано главное ноу-хау: цикла «Иметь-Делать-Быть». Суть его заключается в том, что для того, чтобы «иметь» какой-то продукт, нужно нечто «делать», а чтобы иметь возможность осуществлять эти действия, необходимо вначале кем-то «быть».

После 15 минут мозгового штурма появилась таблица, в которой описаны все шаги, которые необходимо совершить.
Давайте теперь последовательно напишем все шаги, которые нужно сделать, чтобы появились все продукты (укороченная версия).

Название должности: Дизайнер-Технолог
Цель должности: разработка новых образцов изделий и вывод их в серийное производство
Положение в структуре компании: производственный отдел, подчиняется непосредственно руководителю производственного отдела.
Показатели эффективности (KPI):
1. Количество ювелирных изделий в ценовом сегменте для каждой товарной группы
2. Количество проданных изделий в ценовом сегменте для каждой товарной группы.
Как мы можем увидеть, данный метод позволяет достаточно быстро и точно построить некий аналог профиля должности и гарантированно получить описание именно того специалиста, который нужен компании. 

Многие из читателей рассылки заполнили опросный лист "Карта Бизнеса" и получили свои карты, где
видно, какие области деятельности компании имеют самые большие расхождения от "идеальных" значений. 

Однако, это еще далеко не все, что может дать "Карта Бизнеса". Давайте разберемся: ее заполняли только директора как люди, которые должны знать абсолютно все о своих компаниях и это правильно. 

Но вы никогда не обращали внимания на то, что разные сотрудники на разных уровнях видят свою организацию совершенно по-разному. Например, на прошлой неделе мы столкнулись с очень интересным случаем: в крупной телекоммуникационной компании административный и технический офисы находятся в разных частях города, и поразило то, что в администрации люди преисполнены оптимизмом и верой в светлое будущее, в то время как технари жалуются на никуда негодное управление, полную бесперспективность в том, чтобы как-то улучшить работу, неорганизованность и суету, которая ни к чему не приводит. 

Наверное, такие ситуации знакомы многим, тем более что битва между "производственниками, которые зарабатывают деньги" и "обслуживающим персоналом" - это классика жанра и с обоих  сторо периодически ломается масса копий.

Другими словами, у каждого сотрудника в организации есть свое собственное представление о работе этой организции, о трудностях и задачах, состоянии дел в той или иной области. Согласитесь, если "Карту Бизнеса" будет заполнять руководитель отдела кадров, то скорей всего область "персонал" в этой карте будет выше, чем в карте, к примеру, начальника производственного отдела, ведь и к самому персоналу они подходят с разных позиций: первому, к примеру, надо подобрать коллектив, в котором бы царил хороший моральный климат, а другому - чтобы работягам было конечно хорошо, но не настолько хорошо, чтобы друг с другом выпивать.

И далеко не всегда директор знает о тех подводных течениях,  которые существуют в глубине взаимоотношений отделов, особенно когда в компании работает большое количество людей, ведь наверх принято докладывать о победах, а не о трудностях, то бишь "доносить"

Так вот, если "Карты Бизнеса" заполнят сотрудники одной компании, но работающие в разных подразделениях, как правило, они не совпадут, но эта информация может стать бесценной, если провести ее сравнительный перекрестный анализ.

Кроме того, есть в управлении изменениями такое понятие: разрыв реальности. Это классическая ситуация, когда "низы не хотят, а верхи не могу" - в такие моменты любые преобразования, направленные на улучшение, воспринимаются сотрудниками просто в штыки и из них образуется просто чудесный партизанский отряд. Может быть у кого-нибудь встречались на практике такие случае, когда люди встают на дыбы, как будто вы отменили им ежегодный отпуск, при этом сами вы не видите особых причин для этого.

"Карту Бизнеса" можно использовать и как инструмент диагностики разрыва реальности.

О том, как это делается, о том, как вы сами сможете провести в своей компании собственными силами экспертный бизнес-анализ с перекрестной проверкой, о том, как диагностировать потенциальный "разрыв реальности" и как полученные данные использовать для стратегического планирования мы будем рассказывать 22 апреля в 17.00 на бесплатном мини-семинаре "Эффективный бизнес-анализ: раскрывая профессиональные секреты". Семинар будет проходить по адресу ул. Седова, 48, оф. 208. Количество участников - ограничено. Осталось только 5 мест.

Зарегистрироваться Вы можете по телефону 8 902 5 679 143 или электронной почте Этот e-mail адрес защищен от спам-ботов, для его просмотра у Вас должен быть включен Javascript

Предыстория:
Январь 1999 года: завод «Самарский Стройфарфор» находился в состоянии банкротства. Долги по налогам, зарплате. Изношенное за 60 лет оборудование. Происходит смена собственника, новый хозяин завода - Ассоциация «Версиво». 
Декабрь 2003 г. (через 4 года): завод «Самарский Стройфарфор» в тройке лидеров российских производителей сантехники (2000 изделий в сутки). Мощная команда менеджеров. Общая численность персонала - 1260 человек. Освоен новый вид продукции: керамогранит (5000 кв. м в сутки). 
Ближайшие цели: литье под высоким давлением (+5000 изделий в месяц), печь для повторного обжига (снижение брака вдвое). 
Стратегические цели: новый завод сантехники, вторая линия по производству керамогранита. 

Что такого было сделано за эти 4 года? Что обеспечило успех? И есть ли у «Версиво» своя «военная тайна»? Секреты раскрывает директор завода «Самарский Стройфарфор» Павел Алексеевич Мисюля.

Да простят меня теоретики - речь пойдет о практике. Я, инженер-механик, никогда особо не гружусь: «Ой, это правильно или неправильно?». Если решение работает, и ситуация, к которой применили решение, улаживается, то решение - правильное. Единственный критерий правильности - практика. Причем, моя практика подтверждает: чем проще решение, тем оно правильнее и мощнее.

Вот некоторые из решений, которые у меня сработали:

1. СОГЛАСИЕ. Я говорю о принципиальном согласии каждого сотрудника следовать правилам, целям, которые определены самим этим сотрудником. Например, любой согласен, что пьяный плохо работает. Но отнюдь не каждый всегда приходит на работу трезвым. Пришел с похмелья - оправдывается, ищет способ обесценить других. То есть он «как бы» согласился. И чем больше таких «как бы», тем организация слабее. На заводе не согласились с тем, что надо вкалывать: в 1999 году 500 человек, в 2000 г. - 400 человек, в 2001 г. - 300. Интересное наблюдение: чем продуктивнее человек, тем проще он находит согласие с правилами.

2. ТЕХНОЛОГИЯ. Только после того, как пришли к главному согласию на заводе: «Мы производим качественную сантехнику и хотим, чтобы наш покупатель был от нее просто счастлив!», только после этого появилась возможность делать что-то с технологией производства. И первая задачка - иметь технологию. Что мы имели: писаные при Царе Горохе должностные инструкции, содержащие больше запретов, чем рекомендаций. Что сделали:
а. четко определили состояние «как есть» на самом деле, назвали все своими именами, без натяжек и реверансов определили, где мы находимся относительно уровня мировых производителей. Ответ был очень короткий, из нескольких хорошо знакомых букв, тех самых, что вступают с сантехникой в полный прямой контакт;

б. не менее ясно определили идеальную картину «как должно быть» в технологическом регламенте;
начали делать по технологическому регламенту и получать подтверждение его правильности. Дело в том, что легендарная «русская смекалка» загнала производство сантехники в позицию «голь на выдумки хитра». Зачем изгаляться, если можно купить одежду? Закупили итальянское сырье для глазури - получили хороший белый цвет. Закупили чешскую арматуру - получили хорошую герметичность и тишину при заполнении бачка. Понятно, что растет себестоимость, но тут уж последняя инстанция - потребитель, а он расстается с деньгами охотно. Спрос на самарскую сантехнику, на сегодня в своем классе самую дорогую, растет с каждым годом

3. АДМИНИСТРИРОВАНИЕ. О нем появилась возможность говорить, когда установили согласие, и технология обеспечила поток производства. Согласитесь, безумно отдавать приказы человеку, который не согласился играть по правилам и по футбольному полю продолжает бегать в хоккейной амуниции? А если ему «в ломы» прийти на работу вовремя, то как он сможет исполнять требования технологического регламента?

1) ОРГАНИЗУЮЩАЯ СХЕМА. В основе лежит движение продукта по организации: 
Очевидно, что чем дальше в лес, тем больше потери от ошибок. Потом определяем процесс получения продукта, группируем функции, определяем зоны ответственности и называем посты. Для каждого поста пишем должностные обязанности и называем продукт поста. Продукт - законченная высококачественная услуга или предмет, которые отданы в руки потребителя в обмен на что-то ценное. Назначаем на посты сотрудников и вывешиваем оргсхему на видное место. Теперь каждый может найти свою фамилию, определиться кому он должен передавать произведенное, от кого получать и ради чего вообще все эти люди здесь собрались.

2) КОММУНИКАЦИИ. Необходимая вещь для быстрой передачи подпродуктов по производственным линиям. Потоки описываются маршрутами с точки зрения максимальной скорости и здравого смысла. Таким образом, задают алгоритмы движения и можно четко видеть границы ответственности, убирать заторы, синхронизировать процессы. Накапливая опыт работы с отклонениями, 1 раз в год производим коррекцию оргсхемы.

3) Внедрена ПИСЬМЕННАЯ ТЕХНОЛОГИЯ принятия решений. Сотрудник, письменно предложивший решение, не сидит часами в приемной в ожидании одобрения и не пересказывает свое видение десятки раз начальникам разный уровней. Экономим время и нервы. Наблюдение: чем рациональнее решение, тем легче сотрудник выстраивает логическую цепь данных из цифр, дат и фактов. И наоборот, если в записке одни эмоции и призывы - здравый смысл отдыхает.

4) ИЗМЕРИТЬ ВСЕ! Если вы затрудняетесь назвать единицу измерения для какой-либо области - проверьте, есть ли там какое-то производство? Очень простая статистика для литейщика - штуки, сорт, брак. А вот для специалистов умственного труда - эта задачка посложнее. Каких только показателей они не выдумывают. И здесь важно правильно назвать продукт как результат деятельности. Когда есть статистики, то можно:
знать производительность, а отсюда и зрячее улучшение деятельности;
поощрять, продвигать, понижать в должности и вообще действовать уверенно на здравой основе, без «я чувствую», «мне кажется» и «я верю».

5) ЛИКБЕЗ. Готовых керамистов в России ловить - не переловить. Менделеевка - выпуск 15 человек: 5 в бизнес, 2 - в армию, 2 - в декретный отпуск, «трое сбоку - ваших нет». Белгородская Академия - да, хорошая теоретическая база, но еще сколько шишек насобирает молодой специалист, пока станет опытным экспертом. Своя внутренняя академия работает в помощь тем, кто хочет обрести практические знания, изучить именно то, что необходимо. Для обучения рабочим специальностям созданы курсы: литейщик, обжигальщик, оправщик и т.д. Курс состоит из двух частей: теория и практика. Теория изучается индивидуально под присмотром супервайзера отдела обучения. Предназначение супервайзера - помочь студенту освоить материал до уровня, когда студент сможет применять данные на практике. Таким образом, курсы постоянно улучшаются, а их количество увеличивается.

6) ИГРЫ. Составные части:
цели;
барьеры;
правила;
распределение функций в команде.

Понятно, что чем больше цель, тем выше барьеры. Ясно также, что игра на счет вызывает интерес, мотивирует и взбадривает. 
Важно: при получении результатов поощрять высокие статистики. Поясню. Ведь как обычно бывает: работают в бригаде семеро на один наряд. Двое делают 50%, остальные - другие 50%. И вот с этими остальными все и носятся, как курица с яйцом: 
А пришли вовремя? А трезвые? А почему заболел? А может ему курсы пройти? А наставник у них есть? 

Да, первые двое получают больше денег, но дороже денег в организации внимание и поддержка других сотрудников. И правильно спросить у передовых: «Чего вам надобно, чтобы делать лучше, да больше?». И выяснится, что из-за какой-то малости не растет их производительность, теряется эффективность. Это тот случай, когда одному большому лучше дать кувалду, чем десятерым маленьким - станок с ЧПУ.

Поэтому появилась игра. Лучший литейщик года. Приз - ВАЗ-2106. 26 декабря вручаем уже четвертый по счету. Следующий шаг подсказали сами литейщики - подводить итоги за пятилетку. Ведь в году можно рвануть, отказаться от отпуска, выходных. А смысл-то мастерства не в одном трудолюбии и упорстве. Вот за 5 лет попробуй выдать лучший результат - это критерий.

Правильные способы делать что-то  есть. На каждую правильную процедуру может приходиться бесконечное множество неправильных действий.

Что ж, буду рад, если мои наблюдения окажутся в какой-то степени полезными».

Директор завода «Самарский Стройфарфор» Павел Алексеевич Мисюля

Тема увеличения продаж, наверное, является злободневной для каждого владельца и руководителя. И все стараются найти отличных Продавцов, либо обучить существующих менеджеров.

Но есть вторая сторона медали, которая порой не видна - структура отдела продаж.

Наверное, для всех видится одна общая картина – это отдел из нескольких менеджеров и руководителя отдела. Каждый ведет своих клиентов, так сказать «варится» в своей каше.

Наработав базу в течение какого-то времени, менеджер перестает искать новых клиентов, и все свои усилия направляет, чтобы вызвать клиента к повторной покупке, пытается «подсадить» клиента. И таким образом, вполне, даже справляется со своей задачей и показывает некий прирост оборота. Или же обратная картина, менеджер постоянно ищет новых клиентов, совершает сделку, и ищет следующих. При этом, не уделяя, практически, внимания на тех, кто уже что-либо приобрел. Вот две картины. Что же в них общего?

Разберем первый случай: Наработанная клиентская база, стабильные обороты продаж.

Все довольны до поры до времени. Но представьте ситуацию, что ваш конкурент активизировался, предложил лучшие условия, или у клиента сменился человек, принимающий решения о покупке вашего товара или услуги. Продажи могут просто остановиться. И менеджер, который уже забыл, как работать с новой публикой, просто поник и на грани увольнения.

Второй случай: Постоянный поиск новых клиентов, нехватка времени на существующих клиентов.
Этот случай наверно близок тем, у кого повторные продажи достаточны редки. Но даже в этом случае, если с вами уже налажен контакт, и клиенту понравилось ваше обслуживание, он может дать хорошие рекомендации и повторно вернуться к вам, пусть даже через полгода или год.

Итак, эти случаи объединяет то, что у нас два способа получать доход: новые клиенты и повторные продажи. Все это понимают. Ничего нового в этом нет.

Остается только один вопрос. Как организовать отдел продаж, чтоб увеличить максимально обороты компании, при этом, не набирая новых менеджеров, а просто четко и грамотно реорганизовать структуру отдела продаж.

Совет: В любой компании должно быть обязательно два отдела, и они не должны пересекаться.

Один занимается только поиском новых клиентов и заключением первой сделки. После чего клиент переходит уже в полномочия второго отдела, который занимается поддержанием отношений и повторными продажами.